我们是不是真的需要一个很大的转变？

第一种思潮特别明确，不需要转型，目前的土地储备基本上都在一二线城市，而且在二线城市还有很大的增长空间。土地储备还能干5年到8年，不需要改很多动作。这是经过重重思考的，某种角度上，这甚至于是对转型和创新的一种尊重，起码觉得这是一种挺难的、很复杂的事情。

第二种思潮就是，更多的企业开始给自己贴标签，觉得你不讲一点O2O和互联网思维，你就会觉得你好像很落伍。但大家更多可能是在急于给自己的企业、思想、外在去贴一个标签，但是并不代表已经在准备做这样的创新和转变。

随着土地红利和人口红利的结束，仍然按照普通房地产传统模式，自有资金、现金流回正、快周转，这笔账是算不过来的。当我们要再大规模进行新城开发，从做几十万平米到要做几平方公里的时候，当我们在荒山野岭做旅游度假地产的时候，当我们要做一些产业地产的时候，我们仍然拿现在做住宅已经习惯了的高杠杆、低投入、快速周转、快销、结盘，是行不通的，或者说，它并不是没有路，而是我们现在的交通工具一定是有问题的，所以你无法去通达这样的领域。

阿那亚

从社群生发多主体的经营赢面

“孤独的图书馆”在“一条”上有200多万的点击，最后把这个全世界最孤独的图书馆变成了全世界最热闹的图书馆，甚至一天有2000多人去参观，到那里就是为了拿本书然后拍个照再走人。这个故事你会看到它有很多表象和内在的东西。炒完孤独的图书馆，今天大量频发的是它的海边的教堂，然后我们也会看到很多的关于火爆的业主群，包括现在业主积极帮着带朋友买房的故事，还有深得好评的业主食堂等等。

对我们来讲，核心在于要探讨这些故事背后的成功模式是什么。很多开发商去了阿那亚都说，我要建个图书馆，你的微信群效果很好，我也开个微信群，结果过两天发现微信群就是灾难，所有人都在那里投诉，赶紧就关了，或者老板只是在那里潜水。你会发现今天听到的所有的阿那亚的故事，可能仅仅是它的一个结果或表象。房地产都是一个高度差异化的项目，每个项目都不一样，所以你如果仅仅是学到它的表面、它的形态，你仍然无法走向成功。

对业主而言

从单一的不动产，提供了社群环境和氛围

核心来讲，旅游度假地产所谓走向成功，从阿那亚的情况来看，最重要的是它从原来单一的不动产，变成了提供场所和内容，到最终社群。比如你今天去了阿那亚，有农场，可以去图书馆看书，可以去海边活动，可以打高尔夫，可以在食堂吃饭，晚上有篝火晚会。这些可能是你的客户多次去阿那亚的原因，它有房子之外的魅力。

在阿那亚还有一个我们策划时没有想到的新发现，有人可能是为了交际、为了一群邻居去这个场所，即所谓社群的概念，社群会成为整个房地产模式里面一个重要的组成部分。这个社群并不是说它现在仅仅是有很多的微信群，它现在的业主微信群已经有1000多人，总共有48个分群，从时尚、投资，到美食团购，包括业主的互助群。

这个时候你会发现，业主买了这个房子之后，到那边不仅有房子，最重要他觉得那边他有一帮新认识的朋友。有一处房子让你能够结识几百个朋友，而且里面有核心的跟你相关的几十个朋友，这些人都成为你非常重要的亲密的邻居，这个是目前我们所有城市当中所没有的体验。在今天的阿那亚，大家在群里面相互交流、相互认识，甚至很多根本没有见过面，但是已经变成了非常亲密的关系。

对业主而言，一方面可找回充满儿时回忆的邻里关系，或者说在不同于目前城市这种人与人之间比较冷漠或者割裂的关系，他们在另外一个环境里面找到了这种呼应。

另一方面，资源整合的价值。在阿那亚整个业主群里面，还出现了很多的合作关系。比如说我是提供某一个食品或者某一种水果的，我就可以在阿那亚的群里面进行团购。甚至于阿那亚给所有的业主建立了这么一个规则，阿那亚所有的产品采购，无论是机电设备，还是装修、家居，业主如果是一个供应商，可以优先。实际上阿那亚二期的马桶、水龙头，包括它的精装修、家具许多都是业主的企业在提供。所以这时候你会发现业主不仅仅获得了一个房子，也不仅仅获得了一个活动的内容，他还获得了一个事业的平台。有很多人买了一套房子之后，他就会发现突然之间他获得了很多的生意，这个房子早就赚回来了。

对开发商而言

更好的销售额，更成功的物业管理

今年阿那亚销售额是10个亿，相当于去年南戴河、北戴河所有度假地产的销售额总和，但是它没有做任何广告，每个业主都是“托”，在微信群里讲话的时候，每个业主都以自己是托为荣，所以今天的销售全部是老业主带新业主，这是它社群的价值。另外一个，今天的业主已经在给开发商提供金融支持。他们要建一个酒店，需要投资6个亿，开发商在先期投入后，有业主说我喜欢这个项目并且有信心，于是拿几个亿来跟投，成为合伙股东，加快了酒店的开发进度，减缓了开发商的现金流压力。

今天的业主形成了一个很大的自治，而且这里面还带来了很多的意想不到的效应。开发商说我要开一个业主班车，业主就说，你必须得收钱，赔本的买卖是不可能持久的，有些业主甚至会说，我们应该加物业管理费，如果不加的话你们会亏本的，你如果亏本了，我们一个美好的家园是维系不下去的，所有的业主会把阿那亚当成他一个非常重要的寄托。尤其是社群。

此外还有医疗群的救孩子的故事，这对1000多人的业主而言，感觉是一种依靠。包括物业管理，业主是各色各样的，会有很多人提出一些很莫名其妙的，甚至于非理性的要求。这个时候如果是开发商跟他一对一，他一定不会成功。当一个人提出一些不合理要求的时候，更多的业主会群起而说之，说你这个是不对的，开发商已经做得很好了，我们要理解开发商。所以当一些个体不理性的时候，另外会有更多的正向的感性的东西去冲抵它，这些都是在有效地缓冲摩擦并降低你的管理成本。

对模式而言

已经不只是开发，而是运营乃至经营

今天阿那亚服务已经赚钱了，这是不可思议的，因为它现在才交了200多套房，二期现在卖了600多套，还没有入住，它现在只有100多套房子是可以用来出租的，在这种情况下，它的会所在一个端午节可以收50万，一个沙滩的酒吧在周末一天可以收两三万，平日也有一万多，基本上就跟三里屯一个酒吧的收入是一样的。除了高尔夫，其他的所有的服务设施都已经盈利了，起码现金流是正向的。

就像今天我们看到的所有的东西一样，我们的商业街、会所都是我们营销的道具，我们要为这些营销道具和表演付钱的。但是今天阿那亚在这么一个有限的规模里面，已经赚钱了。所以我们说它是整个形态的改变。

关键是企业的内部的架构一定要对应的做一个重大的改变。今天你会发现，如果我们还是控制成本、管理设计，那你肯定就根本无法做这些事，你必须要从一个建造业变成一个服务业。阿那亚现在最成功的就是把所有原来自己干的事情都分包给别人。

阿那亚作为一个度假场所，它也有一个精品店，卖一些服装，它竟然是赚钱的，这也是他们自己的员工经营的，可以在企业里孕育出这些合作体，当员工自己做老板的时候，他的那种闯劲、热情，跟任何一个领着高薪的员工是完全不一样的。在这种情况下，我们原来的企业的所谓的资本密集型要变成人力和智力的密集型，跟客户的关系也变成了合伙人关系，现在其实我们的客户在阿那亚会发现，他有点粉丝效应。当他追随这个行业、成为粉丝的时候，这种合作关系和这种共同体的关系就超越了。但很重要的一条，我们到底前期投入多少，包括我们谈的信托和基金的回报率的要求，必须发生改变。从企业的架构到属性，包括资本属性，都要发生很根本性的改变。

不同房企

开发模式创新的路子要区别对待

所以这里就要讨论一个问题，还是经济学的机会成本，很多人还是有点不太愿意放弃我们过去的传统模式。如果我们能够深耕，不是做一个丢一个，而是做一个就永续经营的话，我们企业就有存在的价值，比单纯的拿新地，去赌博去做的可能有更好的收益。舍弃传统的模式会丢掉我们的习惯，但是它应该会带来全面的好处。

所以面对这样的问题，我们的应对可能是两个方面，一方面，对于中小型企业，如果你就一个项目，就重点深耕，包括你适合做这个项目的话，你就有机会。

另一方面，对于大型企业，例如万科，在北京没有什么地拿，但人员却很庞大，就跟链家合作做装修公司，因为它有可能做出另外一个200亿。但是如果说不给足够的单独绩效考核的方式，我认为他也闯不出一条新路。目前大规模的企业如果也想转型，可能你必须得在你的整体的中央集权制的规模化和标准化的统一考核的目标里面分出一些新的东西，诸侯制的方法。把万科现在在内部合伙人股权上的东西真正转变成事业合伙人，但是这些都面临巨大挑战。