当前，房地产行业集中度不断提高、风口红利逐渐消失，对房企来说，规模增长越来越难，利润越来越薄，企业经营风险也越来越大。为了提升企业经营能力，越来越多房企开始关注运营效率提升，向内部要效益。建立以实现经营目标为导向，以现金流、利润为核心的大运营体系成为行业趋势。

那么，大运营到底是什么？大运营该怎么做？如何建立适合自家企业的大运营体系？这些都成为地产人关心的问题。

上周，邀请德信地产常务副总裁方静，就“中型房企如何做大运营”这个主题，给大家做了一期直播分享。直播中干货非常多，为了帮助更多地产人，在工作中建立起全局观和经营思维，特意将这些干货内容整理成了文字，在这里分享给大家。

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大运营的核心逻辑

是如何实现最佳经营

这两年，规模房企都开始强调“有质量的增长”，不再强调规模，但是对于大多数的中型房企来说，一方面，要抓住规模扩张最后的窗口期，快速提升体量。另一方面，还要在上规模的同时控制风险，做到规模、利润、品质的平衡发展。

所以现阶段，如何实现最佳的经营，既是房地产行业的经营逻辑，也是大运营建立的底层逻辑。

一、什么是最佳的经营？

横坐标是开发时间（以季度为单位）

纵坐标是项目累计净现金流

很显然，在这几个部分中，收入的基数最大，提升售价对利润的影响最为直接。但是，当销售价格被限制，降低成本、费用和税金就非常重要。

3、目前大运营最重要的着力点是周转率

要实现最佳经营，最大化提升ROE，反应在指标上，其实就是我们常说的杜邦公式。

净资产收益率（ROE）=销售净利率×总资产周转率×权益乘数。

二、要实现规模扩张，要用好四个杠杆

前面讲了如何实现最佳的经营，另一个命题是，如何实现规模的扩张。

首先看一下房企实现规模快速扩张的底层逻辑。房企之所以能够实现规模的快速增长，主要是通过四个杠杆：投资杠杆、合作杠杆、财务杠杆和经营杠杆。

在运营中投资杠杆是用货地比来衡量，合作杠杆指的是权益占比，财务杠杆是指企业的负债率，在项目中会用融投比进行衡量，经营杠杆是运营管控的核心，大部分企业目前都会用IRR和回正周期这两个指标。

要更好地实现规模扩张，其实就是外部通过合作杠杆、财务杠杆，降低自有资金的峰值，内部通过经营杠杆快速回正，减少资金占用，最终实现自有资金的使用效率最大化和不断滚动，带来规模的增长。

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好的大运营

必须
具备三重视角

这些阶段性经营指标的达成情况，可以分析阶段性的工作中的偏差，以及企业目前的经营状况，尤其是货值结构、储建供销的匹配情况、现金流的状况。最终从运营的角度，输出经营分析建议，进行调节和优化。从未来的战略目标来倒推现在的经营行为。

比如设计、成本、工程、营销等业务部门经常会站在自己专业的立场上与其他部门意见不一致，产生分歧；运营的工作就是要解决这个问题。从公司和项目的目标出发，围绕着现金流、利润这两个指标做好内部协同，减少内部的沟通成本，减少损耗，寻求公司整体利益的最大化。

另外，项目之间也需要协同。站在公司的角度，有些项目以利润为主，另外一些项目可能要牺牲一下利润，保公司的现金流，还有哪些项目要加快，哪些项目要延迟，也都需要运营来统筹，达到项目之间的协同。

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四个管理协同和五个业务抓手

让大运营在操作层面落地

在具体的操作层面上，德信的大运营主要是通过四个管理协同和五个业务抓手来落地。

一、四个管理协同

同时，德信也要求在区域公司层面上，尽量做实运营副总的管控架构。城市总聚焦于外部资源的整合，聚焦投资、合作以及财务杠杆之间的平衡。运营副总则聚焦于内部的经营杠杆的提效，聚焦在运营效率、风险管控上、经营目标的达成上。尽量保证，80%的交圈问题都能在区域层面上解决。

2、决策体系。也就是打造强调经营思维，基于现金流收益的会议决策体系，尤其是项目的前期会议，例如预备会、启动会等，要引入运营管理的要求，从现金流、利润出发，通过算账来做决策。

例如，在方案策划上，通过土地定位、方案、货值、成本、费用、税务的多方面权衡，以利润目标来指导方案的设计。在决策策划上，达到供销匹配、收支匹配，保证现金流的健康和最大化的自有资金收益率。

3、标准化的建设。说到标准化，大家首先想到的是产品标准化，工艺标准化，其实也有业务模块化、流程标准化，这对运营提效也很关键。

4、激励制度。很多公司这几年在不断调激励制度，有的侧重利润、有的侧重回款、销售额，这取决于企业是利润导向还是规模增长导向。还有一些公司设置了投资、高周转、融资的专项激励。

激励机制没有好坏之分，关键是跟战略是否匹配。只要是和经营导向一致，能有效促进经营目标的实现的，都是好的激励制度。

二、大运营落地的五个业务抓手

大运营落地的第二块就是5个管理抓手，具体包括：盘家底、找缺口、定标准、控节奏、纠偏差。

三、两个重要工具

1、三年经营计划

德信的做法是，是将正反推两者结合起来。

2、经营定位模型

我们一直说，地拿了，80%的经营结果就已经确定了，所以大部分公司都会设置利润率、ROE、IRR、回正周期这样的投资标准。但是现在地越来越难拿，完全按照公司的经营导向去拿地，非常困难。

这样公司的经营目标、投资和运营环节就实现了环环相扣的纵向拉通。

行业永远都是在的，关键是企业在不在。对中型房企而言，深耕战略定位、优化组织能力、提升经营效率、增强产品能力、提高品牌力、构建立体的防御体系是迫在眉睫的。找到适合自身的大运营管理体系，刀口向内，是企业内生增长的一条路径，也是必须要走的一条路径。