中国的管理咨询应该构建自己的思想系统，真正面向客户企业，切实在实践的基础上总结、提升、推广 。

   应该说，与欧洲咨询行业协会和公司的接触给了我们近距离观察和感知的机会，在我们的头脑中留下了对他们的初步印象。客观地讲，仅凭这些得到的信息和短时间内的印象还不足以让我们透彻地了解欧洲咨询业的原本；此行过程中，精心选取的考察对象都是欧洲比较有代表性的行业协会和公司，所以我们还不能够掌握欧洲咨询业的整体情况。但是，这些信息和印象还是让我们感知了欧洲咨询业的气息，而且通过多维度、多角度的介绍，也可以对欧洲咨询业的发展水平作一个评断。

   首先，欧洲咨询业的发展已经进入了比较成熟的阶段，这主要表现在政府对咨询行业的扶持和维护、行业协会的规范化管理及咨询企业的有序竞争和发展上，简言之，即各就各位，各得其所。从政府的角度讲，从20世纪50年代起，在欧洲咨询行业的萌芽阶段，政府给予了积极的支持和维护，并在一定程度上加以扶持，在之后的成长和成熟阶段，也是给予了相对宽松的空间和必要的政策倾斜；从行业协会角度上，伴随经济的整体发展及咨询企业的成长，行业协会应运而生，并及时在咨询企业和政府之间建立了缓冲地带，适时地发挥了协调器的作用，扮演了企业利益代言人的角色，为有效平衡政府和企业之间的关系制定了必要的规范；从咨询企业角度讲，适应经济的发展、客户的需要而从无到有、从小到大地成长起来。在大工业的洗礼过后，生存环境的改善是催生咨询企业的土壤，“二战”后的经济腾飞也成为咨询企业难得的历史机遇，随着经济指标的快速攀升，咨询公司的发展状态从成型开始定型，并逐渐在专 业化分工过程中明确了各自的定位，在规范的市场化环境中不断进行自我夯实，并向纵深的方向进行资源的联合与自身的改造。

   对于尚处在“青春期”的中国咨询行业协会和企业来讲，欧洲咨询业平稳的运行状况和平衡的关系都是一种自成系统后的成熟，该如何借鉴？在欧洲咨询业种种规范的表象面前，对于中国咨询业各方面的代表，所处位置不同决定了反应不同，看法也不同。暂且不论在行业协会这个层面的回应，因为的确中国的咨询行业协会产生的背景和依托的资源以及扮演的角色和国外有本质的不同，除了在一些规范化管理的方法、方式上可以有所借鉴外，在其他方面，还要密切结合中国的政治体制和发展实情，是不能套用或照搬的，这一点，其实在行业协会方面是不言自明的。现在的问题恰恰集中在企业层面，无论是咨询

企业还是咨询公司的客户企业，面对欧洲甚至西方既成的强大事实，认识不一，反应不一，其中不乏有悲观的论调和一些认识上的误区。

   如果不是这样近距离地感知欧洲咨询企业，没有走进德勤、罗兰贝格的办公楼，恐怕很多咨询公司感受的还是通过媒体间接传递的感觉，即使是外在形态上的差距也在受区域空间的影响。虽然各跨国咨询公司已早在上个世纪70年代末80年代初的时候即进入中国，但是在中国外化出来的形态还与大多数中国咨询公司相差不远。如今，原来扁平的概念以立体的形式被中国咨询企业感知，有的就表现出来极大的不安甚至是惶恐，压力巨大。何况还有天文数字般的营业收入？与自身左右为难的经营状况形成了巨大的反差，这些都是直比下去不可回避的现实。进而，随着全球经济的融合，作为最有增长潜力的一块大市场，现在已经不是冲出去走向世界的问题了，同其他行业一样，咨询业也面临危机：国外强大的对手已经进来了，国际竞争近在咫尺。此行过程中，几个欧洲咨询协会明确表示，下一步工作中一块重要的内容就是为协会内的咨询企业尤其是中小规模咨询企业开拓进入中国的渠道，为他们创造与中国咨询企业合作的机会。也就是说，即将有更多的国外咨询企业带着他们的优势来到中国，与中国咨询企业同台竞技。而如德勤、罗兰贝格这样的公司，加大在中国市场的竞争力度也是早已计划好的事情。预感到将要面临的挑战，一种本能的自我保护意识会让很多中国咨询企业奋力一搏。但是“搏”的基础是什么？无论是竞争还是合作，都是需要前提条件的。属于中国咨询企业的可以凭借的条件是什么呢？

   当然，以上这些是“战备状态”下要聚焦的几个问题，但是，由此可以让我们反观在“常规状态”下中国咨询企业的发展。竞争的结果往往不在短兵相接的一瞬间才能得出来，有时甚至不需要交锋，胜负已成定局。从更大的意义上讲，竞争未尝不是一件好事。因为有竞争，才促使我们更快、更好地发展；因为发展，我们才可能在竞争中获胜。即使现阶段没有竞争，我们也面临如何发展的问题，只是可能步伐缓慢一些，对自身的认知还要更长一段时间，向别人学习的意识淡一点。

   表面上看，现在是中国管理咨询企业要面对越来越多的国际强手越来越大的冲击的问题，是中国的管理咨询市场众强争食的问题，实质上是中国管理咨询企业在中国这块大市场上存在的价值问题。首先，问题直指服务客户的能力，无论是中是西，只要是咨询企业，只要是在这个位置上，都要面对。这个能力可以细分为两个方面，即了解、掌握需求的能力和满足需求的能力。在第一层面上，中国管理咨询企业具有先天的优势，起码在这一点上，是不需要羡慕国外企业的。因为毕竟是在中国的土地上，对于客户企业的了解首要在于对客户企业中人的了解，在同一个文化背景下，你没有沟通的语言障碍和思维障碍，这是要加分的地方。但是也有很多咨询企业在本该得分的地方失分，其原因我们在后面再谈。此外，在这一点上，很多中国企业的态度是让人欣慰的，也给了中国管理咨询企业很大的支持，他们认为最了解自己的还是中国的咨询企业，国外咨询企业很强大，但是不懂得自己的需要，沟通起来很费劲，恐怕不能收到好的效果。现实中，也确实在一些国家的重大课题上，国外的管理咨询公司束手无策，只有中国的咨询公司才能胜任。在一段时期内，这样的情况仍然会存在；在第二个层面，满足需求的能力，包含的内容是多方面的：从结构上分，包括内部整合的能力和外部服务的能力，涉及到服务团队、服务流程、服务效果等；从时间上分，包括暂时满足和长期满足的能力；从内容上分，又可分表层满足和深层满足的能力。当然，满足并不只是一味地迎合，还有引导和提升的成分在里面。不难体会，这将构成一个庞大的系统，里面涵盖了咨询方法、咨询技术和咨询思想全方位的内容。应该说，在咨询方法和咨询技术方面，我们确实需要向欧洲甚至西方的管理咨询大家学习，他们在量化的指标分解和实施操作方面建立了严密的系统，比如知识管理系统的建立和咨询人员的管理上，分解得比较彻底，从而能够把管理咨询作为一种产业迅速地发展起来。现在，这方面，中国的管理咨询公司学得速度也比较快，只是还需要夯实，尤其是在流程和制度固化以及人员跟进上。在中国市场上，与管理咨询相关的配套资源是能够跟进的，比如软件技术和管理工具等，只要管理咨询公司提出需求，实现起来难度并不大。相比之下，在咨询思想方面，出现的问题就比较多了，而且解决起来难度更大。在与欧洲咨询企业浅层对比之余，我们的思路还要往深里面走一走。一个行业的发展，和它的文化与社会环境是息息相关的。欧洲咨询业的今天和欧洲的社会、文化背景密不可分，是在欧洲的文化价值体系中孕育出来的。进一步讲，他们的强大是根深蒂固的。所以，如果只是平移和照搬是极不可取的，如同移花接木。当很多的中国管理咨询企业在望洋兴叹的时候，常常忽略一点，我们自己的根在哪里？我们的支撑系统、我们的思想体系是从何而来？也难怪，我们的传统文化思想没有得到很好地继承，有很多的中国企业只注重经历过的或记忆中的历史，这是目前的现实。就像是一个人总在喊穷，看的是眼前不多的几件家当，而忘记了自己还有一罐子财宝埋在地下。割断了历史、割断了文化，就现实谈现实，我们看上去就显得非常苍白、无力，这样是把自己放在了不战自败的位置上。文化、思想——这是我们得天独厚的财富，是源头活水；有它，我们才有积淀，才厚重，才有抗衡的基础。从咨询本身来讲，并不是在西方给咨询下了一个定义以后，我们才开始研究和应用，对于中国而言，早已有之。孟子与梁惠王之间的对话是什么？一问一答之间，解决的是一个国家的发展战略和管理问题。中国传统文化中，这样的例子太多了。在现代的经济发展中，中国传统文化中的思想精髓还在不断散发着魅力。所以在中国管理咨询企业构建自身系统的时候，咨询思想的建立和完善是首要问题。尤其在服务客户的过程中，始终深刻地了解和把握客户的需求，是对其发展规律和发展状态深刻的认知，更是在发展趋势中保持思想领先，否则，客户变化了，管理咨询企业不能洞察也不能把握，那么再好的咨询技术和咨询方法都将南辕北辙。咨询技术和咨询方法是在咨询思想的统领下延伸的，没有根本的支撑，枝干和末节都没有活力，只是空架子而已。所以，一个深刻的感觉，了解自己本民族的文化和思想是现在的中国企业、中国咨询企业需要补的第一课。

   现在，在咨询思想方面，不只是中国企业、中国咨询企业要继承和发展，对于很多的欧洲企业来讲，也在逐渐加以重视。这或许也是由欧洲发展的现状决定的。在欧洲考察的过程中，可以从多个维度听到“创新”的口号！思想的创新是非常难的，因为多年形成的思维定式和思维习惯是很难轻易改变的！所以，进军中国也是很多欧洲企业寻求突破的一种尝试，当然，他们更注重积累和挖掘，这一点，也是我们需要向他们好好学习的！

   看了一圈后，有一个结论，对于中国管理咨询业来讲，竞争是必然的，学习是必要的，但是自己的路还要自己走。构建自己的思想系统，真正地面向客户企业，拿出他们需要的能用、好用的东西，而不是在各种管理概念间穿梭，进而切实在实践的基础上进行总结，然后提升与推广，由此才能让更多的管理咨询企业坦然面对挑战，也更自信地服务于企业与社会。

（文章来自：中国餐饮创新咨询网）