具体来说，就是开发商的自我定位从「制造业」变成「服务业」；经营方式从房地产开发，到文化创意、精神生活的关照；营收方式从一次性赚快钱，到长期可持续性的赚慢钱。
转型
我们是不是真的需要一个很大的转变？
第一种思潮特别明确，不需要转型，目前的土地储备基本上都在一二线城市，而且在二线城市还有很大的增长空间。土地储备还能干5年到8年，不需要改很多动作。这是经过重重思考的，某种角度上，这甚至于是对转型和创新的一种尊重，起码觉得这是一种挺难的、很复杂的事情。
第二种思潮就是，更多的企业开始给自己贴标签，觉得你不讲一点O2O和互联网思维，你就会觉得你好像很落伍。但大家更多可能是在急于给自己的企业、思想、外在去贴一个标签，但是并不代表已经在准备做这样的创新和转变。
随着土地红利和人口红利的结束，仍然按照普通房地产传统模式，自有资金、现金流回正、快周转，这笔账是算不过来的。当我们要再大规模进行新城开发，从做几十万平米到要做几平方公里的时候，当我们在荒山野岭做旅游度假地产的时候，当我们要做一些产业地产的时候，我们仍然拿现在做住宅已经习惯了的高杠杆、低投入、快速周转、快销、结盘，是行不通的，或者说，它并不是没有路，而是我们现在的交通工具一定是有问题的，所以你无法去通达这样的领域。
主体
阿那亚
从社群生发多主体的经营赢面
“孤独的图书馆”在“一条”上有200多万的点击，最后把这个全世界最孤独的图书馆变成了全世界最热闹的图书馆，甚至一天有2000多人去参观，到那里就是为了拿本书然后拍个照再走人。这个故事你会看到它有很多表象和内在的东西。炒完孤独的图书馆，今天大量频发的是它的海边的教堂，然后我们也会看到很多的关于火爆的业主群，包括现在业主积极帮着带朋友买房的故事，还有深得好评的业主食堂等等。
对我们来讲，核心在于要探讨这些故事背后的成功模式是什么。很多开发商去了阿那亚都说，我要建个图书馆，你的微信群效果很好，我也开个微信群，结果过两天发现微信群就是灾难，所有人都在那里投诉，赶紧就关了，或者老板只是在那里潜水。你会发现今天听到的所有的阿那亚的故事，可能仅仅是它的一个结果或表象。房地产都是一个高度差异化的项目，每个项目都不一样，所以你如果仅仅是学到它的表面、它的形态，你仍然无法走向成功。
社群
对业主而言
从单一的不动产，提供了社群环境和氛围
核心来讲，旅游度假地产所谓走向成功，从阿那亚的情况来看，最重要的是它从原来单一的不动产，变成了提供场所和内容，到最终社群。比如你今天去了阿那亚，有农场，可以去图书馆看书，可以去海边活动，可以打高尔夫，可以在食堂吃饭，晚上有篝火晚会。这些可能是你的客户多次去阿那亚的原因，它有房子之外的魅力。
在阿那亚还有一个我们策划时没有想到的新发现，有人可能是为了交际、为了一群邻居去这个场所，即所谓社群的概念，社群会成为整个房地产模式里面一个重要的组成部分。这个社群并不是说它现在仅仅是有很多的微信群，它现在的业主微信群已经有1000多人，总共有48个分群，从时尚、投资，到美食团购，包括业主的互助群。
这个时候你会发现，业主买了这个房子之后，到那边不仅有房子，最重要他觉得那边他有一帮新认识的朋友。有一处房子让你能够结识几百个朋友，而且里面有核心的跟你相关的几十个朋友，这些人都成为你非常重要的亲密的邻居，这个是目前我们所有城市当中所没有的体验。在今天的阿那亚，大家在群里面相互交流、相互认识，甚至很多根本没有见过面，但是已经变成了非常亲密的关系。
对业主而言，一方面可找回充满儿时回忆的邻里关系，或者说在不同于目前城市这种人与人之间比较冷漠或者割裂的关系，他们在另外一个环境里面找到了这种呼应。
另一方面，资源整合的价值。在阿那亚整个业主群里面，还出现了很多的合作关系。比如说我是提供某一个食品或者某一种水果的，我就可以在阿那亚的群里面进行团购。甚至于阿那亚给所有的业主建立了这么一个规则，阿那亚所有的产品采购，无论是机电设备，还是装修、家居，业主如果是一个供应商，可以优先。实际上阿那亚二期的马桶、水龙头，包括它的精装修、家具许多都是业主的企业在提供。所以这时候你会发现业主不仅仅获得了一个房子，也不仅仅获得了一个活动的内容，他还获得了一个事业的平台。有很多人买了一套房子之后，他就会发现突然之间他获得了很多的生意，这个房子早就赚回来了。
管理
对开发商而言
更好的销售额，更成功的物业管理
今年阿那亚销售额是10个亿，相当于去年南戴河、北戴河所有度假地产的销售额总和，但是它没有做任何广告，每个业主都是“托”，在微信群里讲话的时候，每个业主都以自己是托为荣，所以今天的销售全部是老业主带新业主，这是它社群的价值。另外一个，今天的业主已经在给开发商提供金融支持。他们要建一个酒店，需要投资6个亿，开发商在先期投入后，有业主说我喜欢这个项目并且有信心，于是拿几个亿来跟投，成为合伙股东，加快了酒店的开发进度，减缓了开发商的现金流压力。
今天的业主形成了一个很大的自治，而且这里面还带来了很多的意想不到的效应。开发商说我要开一个业主班车，业主就说，你必须得收钱，赔本的买卖是不可能持久的，有些业主甚至会说，我们应该加物业管理费，如果不加的话你们会亏本的，你如果亏本了，我们一个美好的家园是维系不下去的，所有的业主会把阿那亚当成他一个非常重要的寄托。尤其是社群。
此外还有医疗群的救孩子的故事，这对1000多人的业主而言，感觉是一种依靠。包括物业管理，业主是各色各样的，会有很多人提出一些很莫名其妙的，甚至于非理性的要求。这个时候如果是开发商跟他一对一，他一定不会成功。当一个人提出一些不合理要求的时候，更多的业主会群起而说之，说你这个是不对的，开发商已经做得很好了，我们要理解开发商。所以当一些个体不理性的时候，另外会有更多的正向的感性的东西去冲抵它，这些都是在有效地缓冲摩擦并降低你的管理成本。
对模式而言
已经不只是开发，而是运营乃至经营
今天阿那亚服务已经赚钱了，这是不可思议的，因为它现在才交了200多套房，二期现在卖了600多套，还没有入住，它现在只有100多套房子是可以用来出租的，在这种情况下，它的会所在一个端午节可以收50万，一个沙滩的酒吧在周末一天可以收两三万，平日也有一万多，基本上就跟三里屯一个酒吧的收入是一样的。除了高尔夫，其他的所有的服务设施都已经盈利了，起码现金流是正向的。
就像今天我们看到的所有的东西一样，我们的商业街、会所都是我们营销的道具，我们要为这些营销道具和表演付钱的。但是今天阿那亚在这么一个有限的规模里面，已经赚钱了。所以我们说它是整个形态的改变。
关键是企业的内部的架构一定要对应的做一个重大的改变。今天你会发现，如果我们还是控制成本、管理设计，那你肯定就根本无法做这些事，你必须要从一个建造业变成一个服务业。阿那亚现在最成功的就是把所有原来自己干的事情都分包给别人。
阿那亚作为一个度假场所，它也有一个精品店，卖一些服装，它竟然是赚钱的，这也是他们自己的员工经营的，可以在企业里孕育出这些合作体，当员工自己做老板的时候，他的那种闯劲、热情，跟任何一个领着高薪的员工是完全不一样的。在这种情况下，我们原来的企业的所谓的资本密集型要变成人力和智力的密集型，跟客户的关系也变成了合伙人关系，现在其实我们的客户在阿那亚会发现，他有点粉丝效应。当他追随这个行业、成为粉丝的时候，这种合作关系和这种共同体的关系就超越了。但很重要的一条，我们到底前期投入多少，包括我们谈的信托和基金的回报率的要求，必须发生改变。从企业的架构到属性，包括资本属性，都要发生很根本性的改变。
不同房企
开发模式创新的路子要区别对待
所以这里就要讨论一个问题，还是经济学的机会成本，很多人还是有点不太愿意放弃我们过去的传统模式。如果我们能够深耕，不是做一个丢一个，而是做一个就永续经营的话，我们企业就有存在的价值，比单纯的拿新地，去赌博去做的可能有更好的收益。舍弃传统的模式会丢掉我们的习惯，但是它应该会带来全面的好处。
所以面对这样的问题，我们的应对可能是两个方面，一方面，对于中小型企业，如果你就一个项目，就重点深耕，包括你适合做这个项目的话，你就有机会。