只有全新的机制才能孕育全新的体制。深圳民营科技企业正是经过在夹缝中求生存、在竞争中求发展的艰辛历程，以机制创新促体制转型，以机制创新促体制创新，使我们看到了在有中国特色的社会主义现代化进程中，市场经济微观主体塑造体制转型与体制创新的巨大生机和希望。
民营科技企业作为当前的一种现代企业类型，它的机制创新既不同于任何类型的公有制企业，也不同于任何类型的非技术创新性企业，而是民营机制和技术创新机制的综合，所以民营科技企业的机制创新具有自己全新的、独特的特点和方式。在激烈的市场竞争中，民营科技企业只有依靠技术创新，增加产品科技含量，降低产品生产成本，提高产品质量和档次，不断开发具有新颖性、先进性和实用性的新产品或创造出产品的新结构、新形态、新装饰，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。民营科技企业的竞争优势就在于其拥有巨大创新能力，并成为制度创新、技术创新和管理创新的重要力量，同时，亦通过机制创新促成体制转型并孕育体制创新。
一、深圳民营科技企业灵活创新的经营机制
目前，民营科技企业面临不同所有制的竞争，也面临不同程度的投资渠道单一、人才紧缺、规模偏小和融资困难，解决上述存在的问题，比较迫切的方法还是完善制度体系、创新经营机制。企业经营机制的创新就是不断地寻求新思路，发现新的投资机会，形成新的投资组合，采取新的生产方式，运用新的管理方法和手段，开辟新的市场，推行新的产业组织结构的全过程，使民营科技企业始终以市场为导向，融研究、开发、生产、销售于一体，解决经济科技两张皮的问题，并逐步形成内部良好的运行机制。民营科技企业的经营机制，具有强烈的市场导向，关系到民营科技企业的生存与发展，这就要求民营科技企业的经营机制始终保持灵活性、适应性、可塑性和创新性。
民营科技企业的经营机制包括决策机制、管理机制、营销机制、运作机制等等。
1、高度自主的决策机制
深圳民营科技企业的决策机制不同于任何公有制企业，表现在对企业决策的高度自主权，在资产上的高度支配权，在用人上的高度选择权，在内部分配上的高度调控权。但这些高度拥有的权力，并不是民营科技企业家及其领导班子拍脑袋、听指挥的结果，而是根据市场经济发展的要求，在一定的程序、方式、范围按科学决策的方法有条不紊地进行的。
如深圳华力特公司虽然是一家民营的家族型企业，但却实行着非家族的管理方式，公司的最高决策机构为每月一次的办公例会，使决策建立在充分的民主化、科学化、制度化的基础之上；同时，有各部门每周或每月一次的例会，探讨并决定各部门自身的一些重要问题；技术委员会则对公司技术创新的方向、原则等等进行宏观研究和决策；此外还有生产调度例会，协调生产与管理中发生的各种问题。
2、独具特色的管理机制
民营科技企业的管理机制创新，它是确保民营科技企业机制创新的重要条件，因为企业
的经营机制必须通过企业的组织与管理作用来实现。一是要抓好全员的整体素质，特别要倡导忧患意识、竞争意识和创新意识；二是要抓好各项规章制度的建设，必须建立各级、各个部门、各个环节的严格的责任制度，形成一张相互约束的责任网；三是要抓好企业的薄弱环节，重点是抓好成本管理、财务管理和质量管理；四是要抓现代管理技术、方法和手段的广泛应用，特别要加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统；五是要推广先进企业的管理经验，借鉴国内外企业现代管理方法，发挥管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务；六是要合理设置内部机构，改变管理机构臃肿、人员过多的状况。
华力特公司实行全员参与的个性化管理，创立 “管理论坛”作为言论园地，员工可以就公司的政策、管理、效率、质量和文化等各个方面进行自由讨论、各抒己见。管理论坛成为员工们发表见解、交流心得的好去处，兴起一种人人参与管理、个个愿为公司出谋划策的良好氛围。华力特公司专门成立了质量管理中心作为公司的直属部门，由管理者代表直接管理，负责ISO9000质量管理体系的建立。
冠日公司认为，机制、管理、文化是支撑冠日持续、健康、快速发展的“铁三角”，其中，机制是框架，管理是血肉，文化是灵魂。冠日公司认为管理就是一场革命，就是要不断地革自己的命，冠日要发展，必须产品两年一创新，管理三年一革命。于是，冠日公司提出组建一套科学的中国公用电话网运行管理方案，并据此确立了中国公用电话网运行管理系统项目，受到客户的普遍欢迎。
3、形成网络的营销机制
民营科技企业的营销机制，由于高新技术产品的高技术性和高知识性，使得其产品的促销比传统产品要困难得多，既要建立一支懂技术会营销的营销队伍，又要有大量的资金投入形成网点，还要建立良好的售后服务体系，如果不能有效地扩大市场占有率，就将危及到企业的生存和发展。所以，要树立起企业整体市场营销的观念，才能使企业的商品、销售、形象适应竞争的需要，避免市场营销的局限性和孤立性，充分发挥各个营销部门的营销职能，使企业营销的资源优势得到充分利用。面向市场进行营销创新，要建立企业的大营销体系，构建由营销事务决策层、市场营销统筹层、管理层、支持层组成的大营销组织框架。形成营销决策快速高效、营销资源统筹利用、销售管理灵活机动、其它部门协同配合的大营销机制。
金证公司的市场营销和售后服务网络已经颇具规模，金证公司在上海、北京、广州、沈阳、郑州、兰州、成都等先后成立了8家分（子）公司，在哈尔滨、南京、福州、海口等20个城市设立了办事处，从而把触角伸向了全国，并为客户提供7×24小时的技术服务。
如文达公司则时时以公共关系为导向开展市场营销，实施关系营销，以系统理论为指导，强调将企业置于社会经济发展的大环境中，与社会的方方面面建立良好的关系，从而进行全面的营销，建立、维持和发展与相关利益者长期、密切的友好关系。
又如华力特公司要求全体员工牢固树立“以客户为中心”的理念，实行“首问负责制”，遵循两原则：原则一，客户永远是正确的；原则二，如果客户错了，仍执行原则一。并坚持“给客户最好的解决”的行为准则，从而大大提升了客户的满意度和忠诚度。
再如桑夏公司巩固和发展以四大片区为中心的全国性营销网络，建立遍布全国所有大中城市超过1000家地区独家代理商（合作伙伴）的销售网络。在现有销售网络体系基础上，公司将以巩固发展作为网络建设核心工作，采取优胜劣汰手段加强市场宏观管理与调控，采用扶持政策重点培育一批市场渗透力强大的合作伙伴，并通过网上直销、现场直销、捆绑式销售、集团购买、联合参展或独立参展等方式扩大市场销售份额。桑夏公司还以计划（PLAN）实施（DO） 检查（CHECK） 行动（ACTION）为市场营销规划的主体模式，将销售回顾、资料分析、销售预测作为整体计划依据，使得其市场目标得以实现。
4、“扁平化管理”的组织架构和运作机制
由于纵横交错的计算机网络改革了企业上传下达的垂直信息传递方式，企业组织机构趋于扁平化。不少深圳民营科技企业都倾向于“扁平化管理”的运作机制和模式。
如冠日公司就建立了扁平化管理的组织架构，他们的特点是中间管理层被弱化，高层决策者直接与执行层接触，执行层可以根据实际情况及时进行自主决策，执行层的自主权加大，充分调动了基层执行者的积极性。他们认为，每个人最多具备领导10个人的能力，所以20个人的单位领导一般配备一正一副。
又如方大集团亦采取扁平化的运作机制，随着企业的不断做大做强，总裁不可能事无巨细日理万机，最多只能管好10个人。这样就使得扁平化的管理机制导致了企业的“横向组织革命”，在横向组织之下，公司全员都必须负起更多的责任，更有权做决定，也更有能力管理自己、发挥自己，使得每个人在不同工作岗位上独立而互助地合作，能发挥“一加一等于三”的效果，并使员工能自动地去做“该做”以外“能做”的事。公司则由“家长式”的管理运作方式转变成“合伙人”的运作环境。
二、 深圳民营科技企业以人为本的用人机制和分配机制
民营科技企业作为民营的、技术创新型企业，是一个双向的组织开放系统，它不断地从社会获取人、财、物和信息、知识等重要资源，又不断地向社会提供优质的产品，由此形成企业和社会之间的良性循环和反馈机制。民营科技企业容易形成发展中的马太效应，一方面企业越是创新就越需要创新人才，另一方面由于企业的良好业绩和社会影响又更容易吸引各种类型的创新人才，只要拥有科学合理的用人机制和分配机制，民营科技企业就必然 会形成滚雪球现象。
民营科技企业建立市场化的组织结构和用人机制，避免了组织结构职能重叠、职权不清、信息不畅、协调不良、指挥不灵以及所造成的效率低下等等弊病。民营科技企业要特别注重精简机构，减少环节，加强沟通，提高效率。要求那些参与市场竞争的部门组织结构必须紧密，运作方式独具特色，作用功能更加突出。对业务成长快、业务量大、盈利能力强的经营单位和个人要提高级别、提高待遇、增加资源配置；对经营业务萎缩、盈利减少甚至亏损的单位，要逐步撤消或裁并。从而在企业内部形成一个科学、合理的人才结构，在企业外部建立一个能动、灵活的人才网络。民营科技企业的用人机制和分配机制包括选拔机制、评价机制、淘汰机制、激励机制等等。
1、 优中选优的选拔机制
民营科技企业对人才的选拔机制，坚持以市场为导向，坚持与实践相结合，并根据企业的实际需要，通过企业的内部资源和外部市场充分选拔那些懂经营、擅管理、会营销或能够从事技术开发和技术创新的高级人才或复合型人才，优中选优，以科学合理的人才结构和人才队伍保持公司的综合竞争力和核心竞争力。
华为公司大力吸引各类人才，自1996年以来，每年以超过30％的速度招收新员工，2001年一年招收新职工超过7000人，到2001年底，公司员工达到22000人，其中85％具有大学以上学历，一半以上获得过硕士或博士学位，有3000多的外籍员工，目前，员工平均年龄在28岁左右。
达实公司利用市场资源建立人才网络并形成五大人才输送渠道，它包括与深圳人才大市
场、猎头公司、深圳人才中介机构、合肥工业大学、华南理工大学、中南工大等国内高校等建立的沟通以及和竞争对手过招而形成的特殊渠道，使各类人才得以合理流动、科学配置。
如海云天公司以发展人力资源体系为核心，奉行人力管理与激励管理相结合，包括人性化
管理、价值管理、目标激励、工作激励、发展激励并完善社会保障，推行员工持股。公司经过4年多的发展基本上形成了人才管理体系、结构合理的人才梯队和科学有效的用人机制。
又如文达公司，把人力资源开发作为企业经营决策的战略要素之一。在文达公司，人才的选拔机制不是守株待兔，只等人才找上门来，而是主动出击，四处寻访可用人才；聘用人才，不只是为了一时之需，遇到真正的精英，也可以先储备起来。为此文达为员工设计了三条成才跑道：技术专家跑道、管理职务跑道和业务精英跑道。
2、 科学合理的评价机制和淘汰机制
建立科学合理的评价机制，是民营科技企业实施分配机制、激励机制和淘汰机制的前提。如冠日公司就对干部提出了三个评判标准：既是战斗员，又是指挥员；不是机械人，而是智能人；具有良好的心态。成为创新企业识别干部的价值体系。从2002年开始，冠日公司尝试实施部门月度考核制度，实施半年以来，得到了绝大多数部门的高度重视，他们能按相关规定及时制定计划和组织考核，收到了一定的成效，并在实施的过程中不断完善。
如比亚迪公司组成专门的审评小组对员工一年的工作业绩、能力、态度给予综合考核、评价，确定个人浮动工资的数量。比亚迪员工70%为固定工资，30%为浮动工资，使得一个部门中同样职位的人月收入可相差一二千元。此后，又将固定工资和浮动工资各占50%，真正做到按劳分配、按能分配、按绩分配。
如文达公司的干部岗位没有一张“铁交椅”。公司时常要对各级干部的工作进行考核评价，打分入档，进行目标管理，并根据年度考评进行晋升、流动，前三名晋级，后三名免职下岗。公司逐步实行了干部竞聘制度，科室负责人全部在员工中直接产生，部门领导也逐步实行竞争上岗。这种竞聘制度，使企业建立了良好的评价机制和淘汰机制。
又如科陆公司将所有的人分为三类：一类是德才兼备的，留用或者提升；二类是德好才不足的，给机会培训后再试；三类是有才无德的，即使有才也要解雇。科陆建立了对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。在业绩考核制度实施的过程中，设立了三级考评体系，使被考核人由直接领导进行考核，同时又受到间接领导和公司领导与人力资源部的双重审核监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。 公司还建立了投诉信箱，为绩效考核管理的客观公正提供了进一步的保障。科陆公司以事业留人、情感留人、待遇留人、机制留人为激励，使得企业的人才队伍急剧壮大， 研发中心就聚集了一批来自北京大 学、清华大学和中科院的具有博士、硕士、学士学位的中青年技术骨干。
再如华力特公司，通过出台《竞争上岗实施管理办法》，打破了传统的“论资排辈”的用人观念，通过建立内部劳动力市场与外部人才市场的有机结合，在人力资源管理中引入评价机制、竞争机制及双向选择、末位淘汰和零学历工资等机制，达到了“能者上、平者让、庸者汰”和促进优秀人才脱颖而出，以实现人力资源的合理配置和激活沉淀层效果。
深圳不少民营科技企业都实行了末位淘汰制，亦有企业实行了末位警示制。
3、权责分明的分配机制和激励机制
民营科技企业建立多元化的分配机制，如建立按劳分配、按知分配、按生产要素分配相结合的分配制度，对企业各个层面的管理人员、技术人员、营销人员实行能上能下、能进能出、收入能增能减、优胜劣汰的分配机制。只有所创造的价值与所分配到的价值相对等时，才能调动员工的积极性。因此，要通过劳动力入股、技术入股、期权奖励等多种激励方式推动和提高员工、特别是高级人才的持股比例，使企业财产关系内部化，提高员工的主人翁地位，增强企业凝聚力。
激励机制就是要发挥民营科技企业家在企业经营管理当中的核心作用，调动广大科技人员、营销人员和一般职工全心全意服务于企业的积极性，这就必须通过建立有效的企业激励机制，并通过激励机制的创新有效地推动民营科技企业的全面发展。民营科技企业在起步时亦往往靠情感维系，并形成情感机制和激励机制的结合；当民营科技企业发展到一定的规模时，这需要引入更加完备的分配机制和激励机制，通过创新的制度来加以营运和管理，也是形成一个科学的事业机制和股份体制的前提。现代市场经济要求建立一支职业化的企业家队伍，高素质的管理层和技术、营销队伍，他们的出现是高度分工和专业化现代市场的经济要求，判别一种激励机制是否有效，最重要的标志是能否激发人力资本的积极性和创造性，所以确定人力资本和知识资本地位是激励机制的基础。如效率工资、股票期权、物质激励、合同激励、名誉激励，同时，激励理念、激励方式、激励评估等等都需要不断的创新。民营科技企业运用激励机制，既要满足全员的最大层面的参与性，又要满足有效的分层激励原则，在避免过度激励的同时实现奖勤罚懒的有益效果，并适应企业文化的价值导向。
华为公司实行按劳分配，分配依据是：能力、责任、贡献和工作态度，分配形式包括基于工作能力的职能工资，基于部门和个人绩效的奖金，基于工作态度的安全退休金，基于贡献和职务大小的医疗保险，以及基于可持续性贡献、具备突出才能、优秀品德和所承受风险程度的股权。
如华力特公司的激励机制，建立了营销报酬制度，对懂技术、懂市场的复合型人才制定了三种目标：一是基本目标，有保底的底薪；二是年度目标，有中等的奖励；三是奋斗目标，发放具有挑战性的高额奖金。对其它研发人才、管理人才亦根据不同的情况，制定相应的奖励方式，如项目奖和总裁特别贡献奖。
如冠日公司根据一定的评价标准和评价体系，在企业内评出各种各样的营销状元：跨省营销额第一、省域营销额第一、回款额第一、回款率第一、合同销售第一、每百元销售额成本最低第一，并给这些状元以最恰当的物质激励和精神激励，以激励全公司员工的竞争精神和创造精神。
如文达公司，将精神奖励和物质奖励结合起来，特别是让在取得自主知识产权方面有突出贡献的科技人员先富起来。通常将科技人员的贡献与待遇紧密联系，凡在以自主知识产权作为投资入股方式时，都可考虑特设人才资源股、贡献股、技术职务股、科技人员终身股和可继承股，并以此按不同科技人员的不同作用和不同贡献，给予特殊股权奖励。
又如思创集团将考评机制与激励机制结合起来，建立一套完整的、科学的考核体系，对每个人的业绩进行科学的、客观的评估，并予以物质和精神上的回报，其中，薪资政策是激励机制的核心，同时也探索其它的激励方式，如技术分红或入股、员工持股或股份期权、知识产权保护措施等，并从制度上进行创新。思创集团在持股结构上进行了大胆突破。先在一些新设立的子公司进行员工持股试点，让高级管理人员、技术骨干人员持股，然后逐步扩展到大部分员工持股。
再如华力特公司，在总部160名员工中，有硕士、博士、教授级高工及享受国务院特殊津贴专家近60名，拥有着占员工总数32%的高水平的研发队伍。为此，华力特公司制定出一套适合高科技企业的绩效考核管理体系、薪酬与激励体系。绩效成绩与薪酬、晋升、年终奖紧密挂钩，科学合理地诠释了价值分配与劳动报酬的关系，华力特还为每位合格员工提供优厚的福利待遇，各种假期、保险、补贴等细致、周到、全面的个性化福利政策，关怀着每一位员工。同时，公司还按年销售收入的0.5～1%计提公司的培训费用，把培训当成人才激励机制的重要组成部分。
还有创维公司于2000年2月，通过现场招聘，比照美国硅谷的创业模式和薪酬模式，以500万美元的“天价”成功邀请在微软等公司工作多年的5位科技精英加盟，并斥资1亿元搭建一个创业舞台，由他们牵头组建信息家电公司，迈出了引进国际人才的步伐。2001年5月，创维又再次重奖科技功臣，将100万元现金和300万元的股票期权授予了年逾70岁的总工程师。因为在他的带领下，创维彩电研发团队在短短一年内就开发出了10个系列24个规格的产品，为“健康纯平风暴”的劲吹立下了头功。
三、深圳民营科技企业充满活力的技术创新机制
民营科技企业建立市场化的技术创新机制，判断其成功与否的标志不仅是企业现有产品本身的技术水平和市场规模，而且包括企业是否建立起不断开发新产品的市场调研、研制、改进、市场反馈循环系统；是否具有走向长足发展的产品技术开发能力和形成规模产业的发展能力。据调查，深圳民营科技企业的平均研发投入占销售总收入的8%，有的公司投入更多。
民营科技企业的技术创新机制包括动力机制、转化机制、扩散机制和产学研合作机制等等。
1、追求高效的动力机制
技术创新的动力机制以追求更高的效率为目标，主要有科技推动模式、市场需求拉引模式、科技推动与市场需求拉引综合作用模式、N-R关系模式等。科技推动模式认为是科学发现和技术发明创造了社会新的需求，从而驱动着技术创新活动不断开展；市场需求拉引模式认为技术创新者是根据从市场上获得有效信息来研制新产品、新技术；科技推动与市场需求拉引综合作用模式认为技术创新是在技术的可能性和市场机会两者平衡的基础上产生的；N-R关系模式则认为是社会需求N与社会资源R这一对矛盾的相互作用引起了技术创新。
华力特公司，每年投入年销售总额的11%作为当年的研发经费，并建立监控系统研发中心、软件研发中心和高压设备研究所等三个研发机构、专注于专项产品的研发，使华力特一直着力打造了拳头产品，变配电自动化系统、电缆分接箱、中性点接地装置及数字式微机保护屏等，均已稳定地运行在中国的绝大部分省市，成为国内同类产品中不可多得的精品。
如思创集团注重集中优势的原则，体现在成本优势、差别化优势和其它竞争优势中，在技术创新方面他们注重缩短新产品的开发周期，利用计算机辅助设计（CAD）系统，能节省新产品设计人员的大量时间，降低设计成本，同时提高产品和服务的差异化。
如科陆公司已经形成了高投入——新产品高市场占有率——高收入——高回报高投入……的技术创新模式和良性循环。科陆公司的技术中心，下设专家委员会、技术委员会、技术中心办公室等11个部门，公司的研发通过外聘专家，内建技术中心等方式，已形成一个完整的以市场为先导，高科技为中心的研究开发体系。公司将现有人才分布在产品开发、工艺规划、测试、质量检验、客户服务等各个岗位，根据研发计划进行大量的市场调研和技术准备，为公司的研发提供技术支持，保持了公司的研发的前瞻性、可靠性、市场性和成功性，使公司具有独立自主的研发能力。公司紧紧依靠研发、产品、市场、人才和管理这五个关键因素，在国内的仪器仪表行业确立了自己的品牌地位。公司目前共获得国家专利权、著作权及软件产品登记20余项，其中多项专利技术代表了国际先进水平，2001年公司资产总额已达到1.2亿元，累计向国家交纳税金近2000万元。 2、灵活多样的转化机制技术创新的转化机制十分重要。过去高新、技术成果向产业化转化十分困难，据了解每年我国所申请的专利成果大概最多只有10%左右是有人问津的，其余90%左右被束之高阁或落户外国，而且转化周期太长，经过研究、开发、中试和投产四个阶段一般需要3～7年时间。另外，有关研究表明从科技开发到产品中试再到产品投产所需的资金比例是1：10：100，资金成为科技成果向商品转化的关键。
双海公司积极运用风险投资，并有效地分散了技术成果转化的风险。一是投入经费，分担了“转化”过程中的金融风险；二是通过项目可行性论证和市场适用性调研，对需“转化”项目进行严格筛选，以规避技术风险和市场风险；三是通过有效的管理体制驾驭“转化”过程的非技术风险，有效地建立了技术创新的转化机制。
如冠日公司十分重视建立科技成果的转化机制、重视高科技的产业化，他们将“试验室
样机————开发样机 ———— 小试样机 ———— 中试样机————终端产品 ———— 进入市场，”形成了一条龙的作业方式和转化链，使得试验室推出的不仅仅是科研成果，而且是性能可靠、质量稳定的工业产品，克服了过去那种重试验、重成果，轻产业化的负面影响。3、为我所用的扩散机制技术创新的扩散机制就是“技术创新”通过一定的渠道在使用者之间传播、采用的过程。技术创新是一种技术领先的竞争战略，它致力于重要技术的发明和商业化，并由此抢先取得市场的暂时垄断优势；技术扩散则是把创新技术拿来为我所用，或成为创新技术的进一步改进者，为市场提供质量更优、价格更廉、应用广、更具有时代特色的商品和服务。两种从创新技术中获取经济效益的竞争战略，要根据不同时期、不同机构的技术能力、经济实力和市场潜力作有机结合，交叉应用。技术创新扩散的要素包括：供给主体、需求主体、扩散媒介、扩散方式、扩散技术的特征和环境等等，其组织方式为计划型、市场型、混合型等等。民营科技企业应当通过最先进的技术率先创新，使自己得到超额利润，扩大经营，达到规模经济，在与技术创新的追随者竞争中确立其相对垄断的地位。但垄断地位并不是永固的，技术垄断的企业家应看准时机，见好就收。通过技术转让、技术输出等途径进行技术扩散，一方面有一部分资金扩大生产，另一方面降低竞争强度，以保证自己的市场地位。
深圳不少民营科技企业在创建初期就是技术扩散的受益者，他们或从高校、科研院所、其它公司转让一些成熟技术，或担任某些大型科技公司的产品销售代理，既从中学习了相关技术，又通过技术扩散挖到了创业的第一桶金。此后，他们开始自行研发、自行设计、自行生产和自行销售，走上了技术创新的道路。可以预见，深圳的民营科技企业，未来将通过技术创新和技术扩散两方面同时获益。
4、不断严密的产学研合作机制
深圳的民营科技企业一般都紧紧地依托国内外著名的高校和科研院所，形成紧密的、卓有成效的产学研机制。如比亚迪设立了中央研究部，北京大学、清华大学、中国科大、复旦大学、中南工大等校电化学、新材料专业200多名精英人才加盟，为比亚迪增添了新的活力；同时，科研开发的投资也成倍增长，1998年的研发投入达800万元，1999年则超过了1000万元。
如雅都公司的100多名员工中，高技术人员就占总人数的70%以上，专业涵盖计算机、数学、测绘、电力等多个 学科，具备强大的多领域、跨学科的复合技术优势。雅都还和复旦大学、华中理工大学、东北大学、武汉测绘科技大学、电力部自动化研究院等多所著名院校、研究机构保持着广泛而密切的联系，通过经常性的技术交流、合作开发，使企业保持着持续创新的能力。
又如创维公司为掌握自主核心技术，斥巨资建立了美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳数字研究中心等七大科研机构，与松下、三菱等业内巨头结成技术合作伙伴，同时还与清华、华理工、中科院成都光电所等建立合作开发关系，从而把科研紧紧扎根在国内外两块“土壤”中。
再如多媒体公司，最大的合作伙伴之一就是全国小学教材的权威机构人民教育出版社，与人教社的合作，为鹏博士产品在全国的推广起到了积极的作用，七年来，双方的合作产品已达几十套之多。高校是多媒体公司另一重要合作者。从1998年开始，多媒体公司先后与西南师范大学、南京师范大学、东北师范大学等合作建立“鹏博士远程教育学院”，“鹏博士多媒体技术研究开发培训基地”等，高校的技术优势极大地充实了多媒体公司的产品开发能力。